工程师如何转型做管理者

从做好自己的事到带领大家一起做事，即便你是技术大牛，这也是个新课题。

不过，并不是每一位技术人员都能够顺利地适应从技术岗位到管理岗位的转变，即便有些人完成了岗位的变动，但从在团队中发挥的作用来看，他们并没有意识到转型代表的变化。

首先改变的是工作职责。不论你在过去是多厉害的技术大牛，成为管理者之后，就不能再一门心思钻研自己的技术了。定方案、下决策、带团队、做项目、做沟通……这些过去做技术人员时不需要过多考虑的问题在成为管理者后，将逐渐成为工作的重心。

其次是能力需求的增加。对于曾经只需要专注于技术的公司人来说，如何将重心从正确做好自己的事转变为带领团队一起做正确的事，这需要花一番功夫。

固执是在转型时遇到的最常见的问题，而它所引申出的则是领导力不足、团队凝聚力不足、团队工作无法顺畅协调等问题。

因此对于技术人员来说，走向管理者的第一步，或许应该是观念上的转变。管理者和技术人员最大的不同在于，技术人员只需要正确地做事，而管理者则需要做正确的事。他个人的经验是，如果你想向管理方向发展，那么在做技术人员时，就应该开始像领导一样思考问题。而在成为管理者后，要站在观察者的角度来看待整个团队中的员工。

也不是所有的技术人员都能成功转型成为管理者。从企业的角度来说，遇到这种岗位不适应的问题，首先还是会通过培训辅导来给公司人提供帮助。但若其本身还是无法良好地适应，企业则会考虑对其进行岗位调换，但这并不是企业乐见的，毕竟“机会成本对大家来说都很高。

那么，工程师如何成功转到管理岗位呢?

A、 成为技术Leader的标准

技术过硬

“纯技术人员想当管理者的话，他最好先在自己的业务领域表现足够优秀。”这是因为技术人员们往往比较佩服技术大牛，大多会有“如果你比我强，我搞不定的问题你能帮我搞定，那我会服你”的想法。因此，技术过硬的人更容易在走上技术管理岗位后在团队里赢得尊重。

反之，如果在业务能力上比别人差，光有管理能力，在带领团队工作时依然会遇到许多问题。因为技术部门的领导者有很大一部分职责就是帮助团队成员解决技术问题，带领团队攻克难题。对技术的高要求来自于起码“平时工作中你要能理解别人技术上的问题。”

如果一个项目在测试时出现了问题，那么采用的是领导责任制，运转部门会打电话到相关负责经理处寻求解决办法，如果依然不能得到解决，就会追溯至更上一级的经理，直到解决为止。

沟通能力

沟通是管理人员日常工作中的首要任务。这种任务包括了上传下达、部门协调以及客户对接。事实上，因为之前都是技术岗位出身，沟通能力很有可能是技术人员在转向管理岗位时面临的最大障碍。

或许对于一个初级的技术团队领导来说，沟通能力暂时还没那么重要，不过随着不断的晋升，技术管理者在工作中涉及到技术的层面将会越来越少，而与各种对象的沟通则越来越重要。“技术部门是非常务实的，从根本上来说，作为一个团队的管理者，他需要很好地完成人员管理工作，做好与上级和下级的沟通工作。”

而当技术部门需要在业务上直接面对客户时，作为团队的管理者，与客户保持良好的业务沟通往来也是必要的工作之一。

当然，沟通能力不只是可以顺畅地表达自己的意见，作为一个团队的管理者，有效的沟通“不仅仅是说话，而是能够传递想法，把想法放到别人脑子里。”

领导力

大部分企业在将员工提拔到管理岗位的时候，都会提供相应的课程培训，以便员工对如何管理下属有一定的概念。但如果抛开管理类书籍中描述的那些一板一眼的领导模块的内容，一个好的管理者不可避免地需要具备一些特质，比如富有激情、高瞻远瞩、敢于创新、能够接受挑战，并且具有自己的个人魅力，能推动别人前进。

有一些行为指针可以看出一位技术人员是否具有发展领导力的潜质，例如遇到问题敢不敢直接在公开讨论的场合提出，或是藏在心里等问题发生之后才表达自己的意见。因为领导需要带着大家往前走，所以他必须能够知道哪里有问题，然后带领大家一起去解决问题，而敢于提出问题的人更能够带领大家一同前进。

B、 技术转管理后会遇到及需要学会的

学会当观察者

刚刚成为管理者时，他常常会在和团队成员讨论时忘了自己的角色，最后非常强硬地要求大家都听他这个“专家”的。但这并不是一个好的管理者应有的做法。事实上，作为管理者，应当去引导团队成员完成一项工作，带领大家一起前进，而不是拿头衔来迫使自己的下属服从于自己关于某一点的意见。

出现这种过分投入讨论某个技术问题的情形，通常是由于管理者本身还把自己放在技术人员的角色里，并太过于专注细节。因此，如果需要客观地看待整个团队的工作情况，让员工很好地发挥，管理者就应该从核心的讨论圈里跳脱出来。“最好的做法就是把自己放到观察者的角色上，当局者迷旁观者清。从更大、更全面的角度去看问题，太纠结一个细节，就会管中窥豹，看不全面。”

学会拆解任务

从被委派任务，到派任务给别人，实际上也需要一段学习和适应的过程。当接到一个项目需要布置给团队成员去完成时，最好的办法就是将任务拆解，把大问题化解成一个个小问题，然后再逐一布置，让每个人独立或通过协作解决。当然，在这一过程中还需要管理好团队中的每一位成员的工作进度。

而有效拆解任务时的难点在于管理者能够深入了解项目需求并做到知人善用，清楚地知道每一个人的优势和劣势分别是什么，以便合理地布置工作。“经理要学会授权，不会分解工作的话，就会出现下面有的人无所事事，经理却特别累的情况。”

学会顾全大局

通俗点说，就是站在组织的立场上来思考问题。

技术人员与团队管理者所考虑的问题是不同的。作为技术人员，往往更执着于自己所钻研的技术是否精湛，但是对于企业来说，它还需要同时衡量投入产出比、业务方向契合度等问题。如果一个管理者希望给团队制订最好的战略，那么这些考虑就必不可少。除此之外，他也强调，组织的角度并非指你所在的这个小组，而是公司这个整体的组织概念。要能够顾全大局，首先平时就要多了解其他相关小组所做业务的重点方向，以及公司今年的整体目标。

作为一个团队的管理者，应该把自己的视角放在和老板一样的水平上，才能理解他的想法，并且成功推动他来满足你的需求。

学会分析客户

技术背景出身的团队管理者在和客户沟通时难免会遇到无法与客户讨论到一个点子上的情况。这是因为，传统的技术人员是以技术为前提来思考问题的，而客户是从实际需求出发来考虑问题。因此，这也是在成为管理者后需要去转变的观念。

简单来说，就是“以前是让它们适应我们，现在是我们为它们解决问题。”因为对客户而言，市面上可选择的供应商有很多，即便它再有诚意合作，如果每次都需要非常艰难地去和技术团队的管理者做磨合，那客户很有可能直接更换其他供应商。

面对这种情况，可以将客户进行初步分类，对于一些刚起步的中小型客户，在制订产品方案时，可以向它们多推荐一些标准化产品。而面对处在行业领导地位的一些企业客户时，就可以多从定制化的角度为其进行产品设计的考量。

学会培养下属

“技术经理除了做事情，还要让组里所有成员成长起来。”要实现这种团队成长，领导者首先要为下属创造可以实现成长的环境。比如，提供一些能够直接向高层展示的机会，并帮助和推动下属参与。

另外，对待员工提出的问题，不要短平快地直接给他们答案。“这样他们就会觉得你什么都知道，对你形成依赖性。同时你的工作量也会越来越大。”最好的方法就是引导员工自己给出解决方案，让他们说说想法，提出建议，并说明选择这么做的原因，让每一个问题都成为让人思考和进步的空间。

当然，更重要的是，管理者需要为员工制订一些长期的规划，帮助大家稳步地在职业道路上做进一步发展。具体的做法是，对下要了解每个员工的性格、能力和长处，同时对上要了解老板对企业未来发展的期望和方向，这样作为中间的管理者，才能将公司的方向与员工的意愿协调起来。

学会当断则断

当了3年技术经理的韦某说，他在刚刚转做管理时，遇到的最大问题是面对表现不好的组员不知如何正确对待。在团队管理中，难免会有一些表现不佳的员工，“这种时候就需要当断则断。”因为一个员工的表现不佳，很有可能会影响整个组的士气，作为一个管理者，需要去顾全团队的整体表现。

当然，什么时候断以及怎么断也是问题，最好的做法其实是寻求帮助，与自己的直线经理以及人力资源部门的同事沟通，一起想出解决方法。