观《大国重器》有感第一季——真实揭露
简介：最近中央电视台的大型高清装备工业纪录片《大国重器》开播，那是吸引了全国人民的眼球，更是激起了更多人的爱国激情，特别是身处于工业领域人士的爱国和工作激情。该片历经2年，上北下南收集了我国装备制造业的工程 ...
最近中央电视台的大型高清装备工业纪录片《大国重器》开播，那是吸引了全国人民的眼球，更是激起了更多人的爱国激情，特别是身处于工业领域人士的爱国和工作激情。该片历经2年，上北下南收集了我国装备制造业的工程机械、重型装备、通用装备、港机装备、轨道交通、关键零部件等十余个重点领域，精选了全国十多家行业领军企业，讲述我国主攻高端制造，实现产业转型升级发展经历和成就。 国之重器，一般是指对于国家某些方面有重大意义事和物;装备制造业是国家综合实力和技术水平的集中体现。是各行业产业升级、技术进步的重要保障，中国作为全球最大装备制造业国家，要挺起大国脊梁，铸大国重器。是中国复兴梦、中国梦的支点。 画面一件件装备展现在全国人民的面前时，被震撼的心依旧久久不能平息。得到了许多呼声、掌声。当然但凭那些整机设备的画面我本人当时也激动呀，甚至我拉着我只有2岁的儿子坐在我的大腿上一起观赏，儿子不停地指着那个大型5000吨级的起重机大声告诉我“吊车、吊车、挖挖”(挖挖—挖掘机，儿子一出生就对工程机械玩具情有独钟，包括挖掘机、搅拌车、推土机、当然也包括我工作上经常用的扳手、螺丝刀等)，我当时很欣慰、更多的是期望，我作为进口机电基础部件的商贸企业人，更多的梦想就是希望儿子将来能实现中国梦，能跟我一样能生产经营一款机电产品是属于自己的，希望他在将来能成为工程师或者技工，为中国的装备工业贡献一份力量。话说远了。 其实在巨片中的机床、起重机、高速列车还是汽轮机也好，我作为专业的装备行业人，让我更多地关注巨片中讲解他们是怎么样实现这些产品，又达到了什么水平?其实我开始说我激动、兴奋，并不是和大多电视里的那些人一样，我激动的原因是因为国家能收集这么多信息来给我们展示，讲述他们的成果;让我们这类人有更多的信息了解国家目前的装备技术水平，从而来改善我将来的经营方向目标;但大多数非专业或者说非行业内人士的激动时不了解实际情况，而看到那么高端设备为之自豪、激动。 那很多朋友就会问我，您有什么资本对此一嘘?我相信也有很多人跟我一样有此表情。为什么呢?下面我就此给予解释： 下面就简单说说，第一集里的磷肥生产设备、选矿设备;都是大吨位、大功率、高大的外形、高产能等一系列惊人的数据，很多人都为之惊讶不已，然不知，配套这些设备的直流节能300KW以上的电机、减速机、轴承以及称重传感器、远程控制系统等部件几乎没有一件是我们中国自己制作的。 大功率直流电机，速度均匀，机械强度好、配套设备平稳可靠。大功率直流电机基本上是东芝、西门子、SEW制造，国内的佳木斯电机有大功率电机，但是没有这个技术水平，就算有，那也只是国内一些小民营项目为了节约项目成本选择。矿用大功率电机一般要求节能、双速控制、变频控制、防爆、耐腐蚀、寿命长等。国产的有哪些? 减速机，是一种精密机械设备，各种齿轮、轴、轴承等加工精密要求极高，减速机现在的代表水平机型：蜗杆减速器和行星齿轮减速器。减速机的性能要求：体积小，传动效率高，精度高。目前国际上有代表的品牌有：SEW、弗兰德。我说的是配套上门大功率电机的，国内做减速机的除了江浙一带有2个小功率扭矩的企业在做小功率配套以外，很少有人制造了，那么配套大功率电机的减速机，其实目前我接触到包钢、还是鞍钢等企业的矿山选矿用的基本上是SEW、弗兰德。 轴承是各类机械装备的重要基础零部件，它的精度、性能、寿命和可靠性对主机的精度、性能、寿命和可靠性起着决定性的作用。在机械产品中，轴承属于高精度产品，不仅需要数学、物理等诸多学科理论的综合支持，而且需要材料科学、热处理技术、精密加工和测量技术、数控技术和有效的数值方法及功能强大的计算机技术等诸多学科为之服务，因此轴承又是一个代表国家科技实力的产品。而这些选矿设备的大型轴承和环境恶劣的轴承都选用哪些呢?一般都选择SKF、FAG 、NSK、 TIMKEN 、SANDVIK当然还有小型承重轻的其他品牌，但选矿的设备都是用SKF、SANDVIK多，电视里的这套设备一样不例外。现在SKF在江苏有工厂了，因为国内很多企业仿制，主要因为SKF的市场用量很大，所以很多商人追逐利润，就模仿，后来SKF将小型的既承重轻的，精度要求不高的一般民用产品线制造基地搬到了江苏来生产，因为SKF知道，这类产品就可以直接在国内采购原料-钢材，只是制衡国内高防而已，真正的高端产品他们是没办法在国内生产，因为这些高端轴承的优质钢材、棒材还是需要从国外进口过来，所以他们高精密、低噪音、长寿命、承重型等产品还是在国外生产，就像SEW的减速机一样，大功率的减速机机型还是在国外加工制造。 称重传感器，是一种将质量信号转变成可测量的电信号的装置，它的它的精度、性能、寿命和可靠性对主机的精度、性能、寿命和可靠性起着决定性的作用;同时还影响到数理分析结果，在那些实验分析设备上基本上都是进口的，因为它同样要求材料科学、精密加工技术水平较高。所以目前不管是超市还是工业装备、还是实验设备都是用METTLER TOLEDO梅特-勒托利，或者台湾的一些品牌。
其实在上面只是简单地说了选矿设备，但如工程机械呢?他们一样存在这样类似的情况，核心的部件都是没有自己研发设计的，比如液压部件，柱塞泵、三联泵、齿轮泵、泄压阀、安全阀等都是国外品牌占据市场的90%份额;品牌包括：Parker、威格士、Eaton、Bosch Rexroth、ATOS、danfoss等，机床的核心部件：伺服控制系统、伺服电机、轴承、位移传感器、断刀检测仪、液压系统等等一样都是有国外品牌占据，所以我们的制造大国只是将这些部件用廉价的外形钣金、人工组装而已，一到国际市场上去竞争，除了我们的人资成本的优势以外，几乎没有任何竞标优势。 再比如注塑机械，国内几个品牌震德、海天、伊之密等，他们的液压系统、位移传感器、伺服控制系统部件100%国外的，如：油研YUKEN、danfoss、schwab、Parker、威格士、Eaton等。 军工领域,如：飞机(包括战机、民用机)，高压管、控制阀、气动件、发动机都是，大炮的液压如：转向液压马达、弹簧、手摇泵、泄压阀、液压缸、轴承都是进口的;舰艇的液压泵、蒸汽阀、伺服系统、液压缸等都是进口的。 说到这里，肯定有很多朋友就问了，国外也有很多产品需要从中国采购基础件去组装用呀? 是的，这个是真的，我也知道，比如江浙一带出口的钣金件，如饮料行业的krones 、KHS 、SIDEL设备上很多铁块块都是中国的，但自动化件，测量系统件、控制件有几个是中国的呢?我们现在做的无非就是拼装工艺技术，将大块的钣金和连接件和核心部件连接拼装起来，当然相对以前是在装配公差和工业设计外形方面能力有一定提升了，但离真正意义上的制造装备强国还是有几十年的距离。 您看了我的简述分析和实列，您还有当初的激动和自豪吗?我想您一定跟我一样心痛、愤怒、抓狂! 我们是愤青，我辱骂某些人，鄙视某些人和行为，但没办法在愤怒的同时我们每个中国人，特别是我们每个在位的工程师还得继续努力! 那为什么会这样呢?都开放几十年了，我们国家的高新企业不是很多吗?模仿了几十年了为什么还是没有进步呢? 这个需要我们大家以后的继续努力，下集我继续和大家一起探讨为什么这样! 其实一直想写一篇关于中国工业现状的文字与行业之士探讨，只因无奈孩子和事业一直让我没有时间，加上几年的丑铜钱的引诱导致我原本语文只有小学水平的文笔水平更加惨淡，所以就一直没有机会来出丑，最近年底公司要放假，孩子回到了老人身边，有时间就写写，当然也在最近躺在床上看到了几年前站长液压哥发起的一篇关于“中国目前依赖哪些进口产品”文字突发写下，望大家多多指点，我们一起努力，一直在努力为中国梦! |
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会员评论
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引用 peterpaul
- ，您还有当初的激动和自豪吗？我想您一定跟我一样心痛、愤怒、抓狂！
我们是愤青，我辱骂某些人，鄙视某些人和行为，但没办法在愤怒的同时我们每个中国人，特别是我们每个在位的工程师还得继续努力！
那为什么会这样呢？都开放几十年了，我们国家的高新企业不是很多吗？模仿了几十年了为什么还是没有进步呢？
这个需要我们大家以后的继续努力，下集我继续和大家一起探讨为什么这样！
探讨这个问题时，我突然想到前段时间关于网上对柳传志先生的一个评论新闻，“在商言商，不谈政治”的话题，我想，在全球的工业发展，不可能剥离政治而独立分析完整的工业或者商业发展论文。
“下层基础决定上层建筑” 这是每一个中国的学生都学过或者将要学的一个很伟大的命题，经济基础决定上建筑这个道理是每个政治家必须懂的规律，所以为了保证从政者代表的利益最大化，他的从政时代的一些政策都会对经济起到一定的影响。自然今天这个话题会必须涉及到一些国家或国际的政治。
为什么我们开放了几十年，模仿了几十年，没有研究各自所在领域的顶端科技？
我从业经历发现，从国企、外资世界500强到国内民营上市企业里，国家在科技发展的鼓励政策上的变化，由鼓励科研机构和企业的“产-学-研”到“科技创新”，企业的响应计划由“产-学-研”项目建设到“高新技术产业”项目的变化，同时通过关税控制、出口退税等政策，动不动就是几千亿的投入，都可以看出来国家对科技发展的支持力度，国家的顶层设计者和领导者都是用心良苦，我们衷心地感谢他们！
“产-学-研”我想有很多朋友们都知道，也有很多朋友都在执行过这个政策，当然这个最终目标就是通过国家支持某个专业领域的科研机构或者大学里的教育机构对重大科技的研究，最终达到民用效果，比如西安交大的空气压缩机项目，长春大学的激光项目，国家给予每个相关课题的教授专家一笔大的研究费用，同时政府指引相关行业里的某个企业与其一起参与研究，最终实现批量生产，工业化生产来实现技术转化的日用民用产品领域，提供生活水平，降低能耗。
“科技创新”，最典型的就是所谓的“高新技术企业”政策支持了，也就是企业自主通过技术创新，管理创新，来提升产品技术水平，由有关专家来品评认定后，国家给予资金奖励支持。目前国内有数不清的“高新企业”了。
关税控制，这个有很多人忽略的政策性影响力，目前国家为了保护国内某一个弱势行业领域，都进口该行业的产品实行高税费的征收政策来避免冲击国内弱势行业或企业，这个和退税政策效果一样，国外也有这样的政策存在。最常见的就是汽车行业的关税，其他与装备制造业有关的当然存在，动不动就是10%以上，为什么很多朋友说进口的东西是好，但就是老贵了，这就是为什么贵了，因为这些关税是在最后由国家的中央金库补贴到国内所谓的“高新企业”。
除了以上的鼓励扶持政策以外，当然还有其他的免费，免费征地等等，但为什么就没有提升竞争力，提高科技水平呢？
记得某个网站新闻的评论员说过，上面的政策是好的，但利益的驱使下，在这个链条上的得利者执行时就不是按照国家的原意去执行了，也就是说，执行力不够，监控制度是个漏洞导致了这个现象。
“产-学-研”这个应该是目前国内最有效的鼓励政策，但也存在作弊或者打着幌子忽悠中央金库的现象，“产-学-研”往往是比较尖端的科学课题，在某个领域是往往需要投入时间很长，投入资金很大才能收到微效的，但有时企业者为了实现一夜暴富，往往是在不成熟情况下推出产品，来获取政府补贴，他们没有耐性，缺乏持续投资的能力和愿望，导致很多项目没过几年不了了之，企业他们通过贴个““产-学-研”“的牌子融资上市圈钱，吸引广泛客户目光来提高销售业绩，产品技术水平却还是那样。
当然也有部分的研究人员恶心参与分利，导致企业心灰意冷退出项目的情况大有人在。因为这样的一个项目动不动就是几千万以上，私人得利何乐而不为呢？最近不是经常报道很多人拿着项目的幌子到处要政府资金，就是这回事。
“科技创新”在国内95%是忽悠的，为了上市或者获取更多潜在消费者的购买欲，“高新技术企业”的评委无非就是相关领域专家和科技局，厅，部，这里的道道，给钱就能评，而且基本上大点的高新企业都有当地政府一把手作为靠山，扶持着。很多人会想，有钱有扶持他们会开发新产品呀，会研究新产品呀？
他们会广泛地找到行业里的知名品牌几个产品，进行模仿，避开外观专利，结构专利，稍做修改，就是申请了专利，有了专利，牌子就拿到了，投入少，时间短。很多企业家只要这样的效率。
为什么他们不去做呢？
首先我们要知道，要实现真正的研发，创新；需要的团队架构是什么样的？配置需要哪些？投入要多少？
在国内非常长的一段时间里，都是计划经济发展左右我们的市场模式、管理模式；包括现在的航空军工领域现在都是这样，他们必须与敌对国家的军工产品对抗，等于就是设定了目标，类属于计划发展。当然这个比民用领域又会好很多。计划发展是既有目标了，然后根据目标发展，不需要自己主动创新。
而市场发展模式，是类属于全新引导作用的发展模式，完全由市场利益驱使下去探索发展目标，引导消费市场的模式，比如苹果公司就是典型，其余的行里的企业都是模仿一直从未超越的，跟着人家走。这个特点就是您必须超前预见或者引导发展方向，这个发展模式的企业在研发团队里，必须紧跟市场部门的调研报告走，或者必须有自己的应用研究团队，对某个产品的用户未来应用趋势进行分析并实现在自己的产品上。
所以综上2个发展模式，您会发现我们身边的企业里研发团队有几个有自己的应用研究机构？他们多数都是画图员而已，他们团队开会首先会说，某某公司开发了一款新产品，什么优点，我们怎么怎么样，只是跟随从未超越，在意识形态上已经输了，谈何说起创新研发？
关税控制，同时又给予出口退税，这个支持在很多企业家眼里看来就是让我赚钱，赚大钱了，我们纵观身边各个国产产品，您不难发现；每个产品领域的企业都是产能过剩，为什么导致这样呢？还是归根结底属于每个企业家的逐利所致。
国产的同样名字的产品（先不说质量和精密等级）的价格是进口产品的1/10，利润却是是进口产品的20%，所以产能不过剩才怪。为什么国产产品利润那么高呢？第一管理成本低、第二没有研发成本，他们不需要庞大的研发经费和团队，不需要严格的质量管理体系，因为他们只需拆卸、测绘、画图、模仿、组装，当然没有售后费用了，因为他们告诉您，这么便宜您还想服务？这样的现象比比皆是呀。
如果零关税，同时出口不退税的话，他们的产品几乎没有价格优势，他们没有任何优势，他们的优势坦然无存下，还会出现产能过剩？
说个实列吧? Rexroth的产品相信大家都很熟悉，他们的柱塞泵PV180系列国外也就是2000左右欧元，如果没有关税控制的话，到国内的价格也就是18000左右，但有关税情况下基本上就控制了30000多了，国产的模仿品售价就是20000多左右，如果关税不控制，他们还有生产的能力吗？他们的产品如果在可靠性、精密等方便没有创新，没有优势还会有人买吗？
比如电磁阀这个产品；国内的电磁阀有50左右的，当然线圈的线材他们国产用的是“铜包铝，也就是里面是铝线外面镀铜”，阀体材质含铜55%，其余的都是铅和锌，经常容易烧线圈，密封材质他们纯度55%，注塑成型不平整，还有颗粒，经常漏气，样子和国外品牌相似，性能肯定不能相比，但德国的某一知名品牌电磁阀也就是100欧左右，如果没有关税控制，他们还能产能过剩？
我们很多购买的企业领导经常被“高新企业”、“国企”、“军工品”等标贴忽悠，更是被他们所说的“性价比”所忽悠。
我们大家怎么样才能改变这个现状呢？
我想最近大家都有多有少地关注党的十八大新政策，里面提到的有：
1. 市场主导经济发展；
2. 公平竞争；
3. 健全法制法规。
完善以上3点基本上可以让我们都用上高科技性价比高的产品了，怎么理解上面几条？
市场主导经济发展，这个以后政府尽量会减少“产-学-研”、“高新企业”的现象出现，企业要想发展，必须完善您自己的管理模式，简单的拿过来模仿、加工制造，没有技术创新的产品在“公平竞争”的情况下，您是卖不了高价，也卖不出去产品的。同时这些贴标贴“产-学-研”、“高新企业”的产品，政府不会定性指标强卖了，采购经理不一定要买您的了。
公平竞争，这个是很多中小企业，或者有技术，有创新能力的企业最渴望，也是最期待的政策了，以前很多特殊行业都会限制门口，以各种条件政策 限制民企参与，小企业参竞争，他们通过这些条条框框来为自己的利益创造“寻租腐败”机会，公平竞争会降低关税，使国外品牌零关税在国内销售，是广大消费者得到最先进的产品。关税控制实际上就是保护国产劣质品的产能过剩，变相地消耗国家资源。
健全法制法规，这个会让更多企业的公平竞争更有保障，减少中间环节费用，减少“高新”忽悠，保障消费和用心创新的人利益，知识产权的保护，消除模仿，消除“寻租腐败”现象。
巨片里有一位嘉宾说了一句话，很经典也很实在，如果我们要做创新，做制造装备工业的强国，我们这些领导或者领头人必须耐得住诱惑，不能追逐短期利益。
我们必须要完善企业文化，净化社会风气。只有正确的社会价值观、个人价值观才能使我国走上技术强国之列！
陆续我想继续写点关于中国工业发展畸形文字，和大家一起分享探索！
我是一个恋家乡的人，我爱我的家乡父老、更爱我的伟大祖国！
经常和很多在国外的华人交流，包括朋友，同学，他们很多都说国外的月亮怎么圆，国外的环境怎么好、、、、、
其实我们960万平方公里的祖国，大好美景一样存在，只是我们出行太少，或者我们被世俗欲望所束缚没有给自己
时间出游自己的祖国大地，也许您有一天出行国外和国内许多地方后会发现，原来祖国是最可爱的、最安全的---就像是自己的母亲一样，可以任性！
我太太经常和我探讨过国外和祖国，我很气愤，我甚至和谈对骂过几次因为这个问题！
祖国目前是存在这些那些问题，但终归一句话“儿不嫌母丑”，我们一起努力！
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引用 peterpaul
- 《大国重器》有感系列文字在前面已经简述了目前国内工业发展存在的悲惨现状，思路混乱，但主题和大意似乎已经表述清楚，在这里写这写文字不是为了哗众取宠，卖弄什么东西，所有的事实和案例都是本人自己亲历，不同国内的一些专业机构的报告文章，所以砖头和口水尽量向我抛过来，因为站长都已经表明了该平台拥有超过80万的工程师，当然不乏打了的行业专家和能人了，在此我仅以恭谦之心对待大师们的点评和建言！
我们最近从2013年来经常会国家的一些激动人心的政策、动作措施所吸引，也激起我们早已摆工的的激情神经系统，有希望了，大家似乎都在自己内心里计算对自己的事业、前景的伟大梦想。是的，确实从新闻和媒体的各种加粗字体标题来看，我们这次国家政策引导是符合国情的实效性。
既然大的环境在改变，我们“P民”该怎么样去响应大的趋势，怎么样去实现自己的梦想？
很多朋友们都是从事研发管理工作，或者设备管理、销售管理等职业，所以我们首先说说更多人关注的以“企业”为个体单位管理改善实践。
许多年前，我跟很多朋友们一样，“吃着碗里，看着锅里”，“骑驴找马”的心态，有着一份非常不错的外资企业的经理级别的平台和收入，去市场找实现自己梦想的平台，这个给朋友们一些建议（换工作，必须遵循2个基本底线原则：1.未来的平台一定要比现在的平台宽广，换句话说就职务必须上升；2.未来职位的薪水必须比现在的薪水高出25%以上，不然离职这段时间停薪损失很大，不划算）。其实大家都知道，现在一般拥有某个行业从业经历5年以上，基本上是不需要投简历，或者去人才招聘现场的，都是猎头推荐。所以没有多久，猎头推荐了一个做高新产品的企业，产值规模不大，5个亿左右，人数2000人左右的小企业做管理者代表，薪水基本满足我原来跳槽的原则，面试直接与中方和美方CEO面谈，大约2个小时的沟通，大家都很轻松愉快，要求当场签约，对方说，我们没时间等，现在等一天我就损失几十万，所以可以签约预付年薪30%，当然我也很纠结，因为对方面试的时候提问：“产能提升不上去，订单量很大，现在产能只有订单量的60%左右，产品线太窄，与竞争对手距离在缩小，怕竞争对手追赶。”这个对于原来在欧美企业的我最大挑战就是休息时间，和高强度的工作压力。大家都知道，欧美企业基本上周双休，工作了8年我的年假都有15天了，安逸呀，后来我出去抽了一支烟，最后还是赌一把，就签约。后来确实发现这个平台休息时间少，累，压力大。
面对“产能提升不上去，订单量很大，现在产能只有订单量的60%左右，产品线太窄，与竞争对手距离在缩小，怕竞争对手追赶。”这个企业管理系统的大命题，我并没有担心自己的能力和将来的效果问题。
上班第一天，HR经理就直接将我向CEO办公室里引进，CEO起身就拉着我打算向个个事业部领导引见，我立马回绝，我对CEO说，我觉得还是HR经理带我去认识大家是最好的，这样大家比较轻松愉快，将来沟通很有实效。是否CEO也很明白我内心的想法。当然后来没见一个部门领导，都是同问一句话，“是负责哪块管理”？早就听说了，CEO在找能人“，，呵呵，我想朋友们应该都知道，不管在外企还是国企、民企，我们面临的最大问题就是：“有效沟通、执行力”。当然这个大家都觉得不稀奇，各大机场书店都有售这样的伪命题的书籍，什么大家，怎么知名企业家写的，海了去。我基本不看，而且国外机场很少见。
有效沟通需要主动沟通人和被沟通人的心态端正，随和。中庸之道大家都知道，但执行力就不一样，在一些奴性的群体，您要实施的是大棒式的指挥命令。所有后来大家都觉得我不是CEO亲自来引见，加上我年纪不大，他们就…估计这个人也就是混个过场，没几天走人的，我尽量少说话，多看。
在未来的一个月里，我基本呆在各个事业部的一线现场，看他们，有时还帮那些年轻的女同事搬搬东西，体力活。对于我们做技术或者研发出道的人，一般产品生产线，看2天已经足够了，整个工艺过程，工序节拍、关键工序等都非常熟悉清楚，所以一个月里，我有20天在和一线作业人员交谈，不是正式的提问交谈，是每当看到他们做事感觉烦累的时候，切入我想要了解的话题，效果非常之好。
怎么解决老板们的“产能提升不上去，订单量很大，现在产能只有订单量的60%左右，产品线太窄，与竞争对手距离在缩小，怕竞争对手追赶。”这个大命题？
首先我自己坐在办公室里理清一下近期的现场观察的一些现象，回忆一下有几个突出的问题：
1. 订单量是很大，但单件订单多样化；
2. 关键质量工序堆放很多需要返修半成品；
3. 现场管理缺乏标识；串岗现象大量存在；
4. 测试环境简陋；
5. 职能部门之间沟通方式落后，硬件简陋；
6. 组织架构模糊不清，职务混乱；
7. 文山会海现象突出，基本每天我都要去参加8场以上会议。
以上是主为突出的现象，怎么改？很多朋友想了？
第二个月，我80%的时间留在办公室里，而且“管理者代表”这个职位是虚位，所以不去参与这些无效的会议。埋头在文案上编写我的改善计划书。当然这个也是我当初签约前和CEO说好的，不要什么副总，什么总监头衔。
第三个月，我将我编写好的革新计划书交到了CEO手里，三天后，外方CEO出现在办公室，同时中方CEO助理将我叫到了他们的办公室，他们一直认为这个方案可行，马上开会重新任命—革新小组组长兼任管理者代表。会议上将我的计划书人手一份。大家看了后，我也环顾了在座各位的表情，结果是大家的目光全部投向我，似乎都带有惊讶和赞同的表情。我心里既高兴又担心。
改革的内容是：
1. 制定全新的质量管理体系文件
2. 革新小组成立，成员组建。
看到这里很多人就笑了，就这个东西，就能改好？每个企业都有呀？为什么还是那样？
在企业里的质量管理体系文件，包括了很多，简单地来说，属于“顶层设计”的范畴，它包含：质量手册和程序文件、作业文件等三级文件组成。
步骤是：质量目标（也就是客户期望或者说股东、老板期望的，也是他们面试我的命题）--- 组织架构设计（实现目标所需的人力和物力）-- 职能部门职责---岗位设置---作业文件。
细节到组织架构的设计、功能部门设置、岗位设置、绩效考核、培训计划、留才计划、工艺文件的规范、试验标准、检测标准、现场管理标准等等，现在大家看看是不是所有的问题都可以通过质量管理体系文件标准化，规范化来实现呢？那就要靠执行的组织了，“革新小组”，这个组长职位我设计是有外方CEO担任，我是绩效考核的副组长，同时也是文件设计编写者。现有各核心职能部门领导为成员，负责前期数据收集、后期的执行动作。其实后来很多部门领导已经被我给开了，因为文件编写到第一层时，组织架构一设定，部门职责一出来，显然他们的能力是不匹配的，不用我说，直接明了的文字和数字对职责的描述，老板CEO一看，直接劝退。
质量目标：质量目标的设定时要注意，所有的量化指标都是围绕这个主的目标而来，产品合格率，交期达产率，这里就可以分解成各个职能部门的量化指标了，
质量目标（%）
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产品合格率 计划完成率 新产品开发数 资金周转率 人才流失率 销售完成率
等等，知道这些了，那就根据相关数据来确保任务指标，需要哪些职能部门？
怎么样编写部门职责？部门组织架构？部门作业文件？
部门职能编写时要赋予该部门的权力是围绕部门的质量目标或者说绩效目标而定，而不是为了花俏，好看，形象而去写，有多少权力做多少事情，哪些是他们做哪些不需要他们做，后面部门领导就知道怎么样去做，需要多少人力物力来确保目标，这个时候部门领导就很轻松地编写该部门组织架构图，以及人员配置，岗位职责，考核数值，当然作为顶层设计者肯定是需要对各部门的设置，文件等进行审核，防止因人设岗、空洞的考核文件等出现。
总经理
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财务中心 研发中心 质量中心 制造事业部 人力资源 销售分公司…
（包括部门组织架构、部门各岗位职责、部门各岗位作业文件、绩效考核文件）
当然各岗位的考核指标应当是部门总的考核指标分解出来，在某些细节量化指标数值上应当是高于部门总的数值。
有了这些文件，就可以使得各项改革措施有据可依，按图作业了，相信很多朋友们都熟悉，那就谈谈对具体的每个部门的革新动作吧。
很多人在做这个改革的时候，就很直接地去安装文件改，要求各部门执行，但往往是没有效果，因为单独有顶层设计还是不行的，怎么保证您的执行力呢？同时又怎么样检验您的执行力呢？有很多时候大家会觉得老板已经在动员会议上拍板了，为什么做不好呢？
首先我们都要明白，改革当然会遇到阻力，当然最大的阻力是庸者团队和利益团队。那么老板有赋予了我们革新领导人的什么权利呢？我们应该需要什么权力支持呢？庸者团队是很好对付的，一把“尚方宝剑”就可以了，利益团队就麻烦了，包括近利型的老板或者股东们，他们急功近利，您的所有革新动作不能影响他们原来收益水平，也就是说，不能提产，不能断料，不能呆滞，这里作为革新者，我当然要理解而且要迎合他们的这个需求才行，所有自我的综合能力、素养也是要求高的，这个问题相信有90%的朋友们会遇到。后来我就这样做了….
我当初要求老板的权力就是：人事任免权、绩效考核权。当然包括CEO一下人员。
有了这个权力下放的通知书，我第一件事就是去和财务总监沟通，前面是简单地交流寒暄，她给我来了长达1个小时的诉苦（因为她已经知道我有人事任命权了，害怕被我K），当然这个1小时的诉苦对我并不是全无益处，我至少知道她们部门有哪些扯皮事情，哪些工作效率存在的问题了，暗喜！我当然不是铁门冷血一般正经地官方，我不停地安慰，并寄予未来的大饼，同时我开始了我最重要的求助，为什么求助？很多人不知道，很多朋友改革往往忽略一点，就是我们的所有将来成效分析，都是靠数理分析，要拉得出数据事实才行，呵呵，不要想着去忽悠老板，一般这个规模的老板都不是什么菜鸟，管理方面的理论有自己独创的一面呢。所以，我请她从当月初起，所有的原始数据必须是真实，可靠的，这里包括各种成本费用数据、出货数据，订单数据，库房呆料数据等等。当然这些数据必须有她本人签字，并送报CEO，我。呵呵，有了这个全整数据，我激情四起呀，自信的缘故。因为我前期对CEO就说过，对我的考核，我不希望将来股东和CEO凭主观臆断，我要用客观数据说话。
每天的零件领料数据，成品入库数据，人资数据，到培训数据，报废率数据统统地仔细研究过后，几天里，我首先找到了研发总监— 老头，30多年飞机制造老军工了，和他沟通我非常谨慎，因为国企里混了30年的领导，骂人不带脏字、隔山打牛的功夫非常了得，原来我在军工年轻时就见识过，师傅也叮嘱过，教过，所以，我一去，一样寒暄，他表面很和慈的态度，放心他不会恭维您任何一个人，因为他心里他就是行业权威、技术权威。当然我其实内心也是很敬佩这里人物，一支铅笔，一个尺子，一块板子就能在10分钟给您画出一个压缩机的结构图纸，加工公差、标注等等都非常细致，或许我们现在玩CAD，PRE都没他那么快；真的，机械手册里的任何材料数据记得非常清楚，我们都用直接用PRE计算，他不同，而且他的那手字特别漂亮，我的字当然不差，但我却很喜欢看他写的字，（现在大学生出来的字，1000个我没有看上1个，真的，如果你们不服，说电脑打字吧，你们会有90%的人输给我，因为我现在打字速度是72个/min，在外企我是第一名，老板的小蜜都没我快，呵呵）字是给个的第一印象，特别是职场，可很多人都忽略了，毛笔字估计更加没人会了，如果给你们某个机会做领导题词，您就丢丑了。
为什么找研发总监呢？因为数据显示现场返修品多，工艺有问题，员工组装时质量波动大，测试后分析的不合格原因有5大类，同时找相关工艺文件图纸，出现了3个不同版本，我当时就晕了，最后找到负责的主任工程师，他告诉我这些图纸文件都是错的，那我问他受控的文件在哪里？他说在电脑里看有没有，在他脑子里肯定有。后来我继续找了他们几个产品技术资料，发现图纸BOM不明确（只要与采购部门物料不一致），图纸版本不受控，原料库存量大，公差设计错误等等；所以就来找研发总监。
那就从产品源头开始,革新研发中心，找研发总监为了几个解决问题：
1. 找他希望在革新过程中研发中心的各个项目室要根据制造中心的排产计划安排主任工程师PE或者工艺工程师IE，去现场培训指导生产线上的员工规范操作，避免生产线呆滞（开始就说了，革新不能让公司运营停摆呀，不然股东和CEO要我来做什么呢？）。
2. 协调制造部门、采购部门、财务部门、质量部门与研发中心对现有的成熟产品的图纸进行复审，完善相关产品图纸，BOM，工艺文件等；
3. 研发中心原有的凭各自的主任工程师大脑记忆是不行，单台电脑存放数据肯定不行，盗版CAD，PRE等软件不行，数据共享的平台应当建立，后来鉴于公司计划ERP项目将要进入，研发就导入了PDM系统；
4. 既然是省级高新企业，那么就保证每年的专利项目数量，新产品数量；后来我协调销售分公司的市场部过来与研发中心人谈市场新产品开发，结果没有人对接，所以我建议老头设计一个应用研究室，该室专门与客户互动，收集用户体验，期望数据；
5. 建立实验中心，归属研发中心，原来开发出来很多产品没有试验，没有实际的数据，而且质量中心的测试数据对他们来说已经不适用，研发产品没有试验数据做基础，量产都是扯淡；
6. 建立试产车间（与制作中心的样品线有区别，样品线后来在制造中心下面设定，主要是满足个性客户需求的单件产品订单），确保到量产线上过程工艺稳定。
7. 实施培训生计划，也就是每年都向全国招聘30-50名与产品相关专业的应届毕业生，主要是防止老员工流失，出现青黄不接的现象，并制定培训计划内容（后来该内容与各个部门领导共同研究需要的课题，包括：
材料、流体力学、机械设计、工业设计、工艺工程、自动化、质量管理、六西格玛等），培训期为2年，培训合格按照各自特性能力分配到各个部门，未来3-5年就任部门领导层，后来效果非常好。
通过2个星期的沟通协调，计划书得到审批，并在3个月里完成实施了1、2、4、6条，其他的已经和其他部门开始实施，后来3个月里，各种生产会议上，对研发中心的投诉和指责非常少，再后来，每次与老头照面时，老头都很亲切地主动问候我，看来是我真的帮助了他，至少在工作压力上是减轻了他的负担，最后几个月，将其他部门完善了，CEO立马委任我为研发总监，老头身体不行了，开会就打瞌睡，精力不支呀，我去研发中心，首先要求所有新产品初审都必须有市场部人员参与，高层参与但不拍板，拍板交给研发中心的应用室根据审核报告数据来决定，以前老板，什么副总都来参加，有些高层得宠就乱发言乱拍板，让很多研发工程师失去信心；图纸质量，工艺实现质量，都作为考核指标，专利奖金，部门领导我一分不拿，都给各个团队，除了应用研究室的18个人（当然包括材料应用研究，产品应用研究），实验中心11人，其余67人都由结构、工业、工艺、主任工程师组成团队去竞标市场部的每个新项目产品，奖金发放有市场销量决定，市场部门和应用部门探索失误要承担责任，我在研发中心呆了8个月，直到所有革新项目完成测试效果，实时3个月后，我们CEO私下和财务中心对比过数据，发现产能已经提高了20%，因为他们也有顾虑，我的权限太大，再加上过年了，呵呵，后来我又被转任到采购中心、质量中心…
研发中心的是产品实现的龙头，现在已经革新完善好了，接下来就是采购中心，因为所有物料进来，供应商加工水平，交期等等都影响下一工序-----制造产能、效率。所以外方要求我去采购中心兼任采购总监，虽说是外资，都是中外双方的核心高层的各自亲信在任啦，
（估计很多朋友们遇到这样的情况，经常愤青吧？）怎么办？
我没有退缩，不怕，因为我已经有成绩基础了，所有高层都认同我的方案和能力，一去采购中心，总监是中方高层的姐夫，老江湖呀，见面就笑，很客气，添茶倒水，问他什么问题，他就说没什么问题，只要研发的图纸和BOM清晰，我们保证按时按量完成，他话锋又立马转过来，因为我已经呆过研发中心，已经得到上层认可，他立马就说，只要供应商和制造计划准确，我没问题，但实际上不是这样，往往是料供不上来，供上来呢又有很多质量问题，而且库房呆滞物料资金量上几千万，吓人！后来连续几天，我拉着他天天往现场，库房、供应商跑，对我来说，无非是看看他的小动作，并熟悉一下他们现有的操作方法而已，
最后找了制造中心副总、销售副总与他对话协商，制造副总呢说销售副总订单计划没及时更新，销售副总说制造副总生产节拍周期没有计算准确，后来他们说来说去倒跟采购没关系了，哈哈，说到底，这帮人管理能力，逻辑问题呀。我最后列举几条问题，问了采购总监，他无语只是说，我们这个肯定完善，这时CEO进来，说，不用您完善了，您靠边站，让他来，就是我来，您去先管库房。这样我就做了采购总监。一样为采购中心几个问题出发：
1. 供应商考核制度不完善，原来都是采购部门几个人去考核，没有协同研发、质量管理人员参与，所以对供应商考核的要点，重点失误，评估失误，导致量产后供货不及时，质量不稳定。我一上去，就要各自负责物料的采购员提供供应商清单，并发通知要求发、质量管理人员参与新的一轮供应商资质审核，去现场，发现了很多问题，供应商说质量不合格，说是按照图纸做的，结果研发工程师一看图纸都是10年前的了非受控文件，同时工程师也发现了他们供应商的加工工艺、产能问题，质量工程师发现了他们产品检测手段，设备问题、抽样检验水平等等问题，筛选，重新评估供应商，重新打样送样。
2. PMC组的问题一样存在了，做计划的，不去生产现场，不知道生产效率，不去库房查看库存，要他们做采购计划，那不是扯淡？产能效率不会算，宽放率多少不知道，来料合格率多少不清楚，就依据出货计划去做计划，那不乱套才怪，后来协商制造中心实施看板管理，每天做什么，每班要做多少，合格率多少，全部体现在拉线的拉头黑板上，宽放率不知道，问制造中心的人，教他们怎么算，合格率多少？质量中心每天报表要保证时效性，对废料实施及时清退，由他们老领导采购总监负责，因为库房的库存数量大，考核原来总监，他是很有压力的，原来退不了的物料，这次我安排研发中心，和质量中心的人现场协助清理，一下子库存减少了1/3，恐怖呀，如果不及时退掉，年底要给供应商几千万，而且账面数据上没法平，计划准确性就差，而且还要导致制造部门领料错误，用料错误，不合格品出现多，生产不顺。
3. 更改采购员的考核指标，原来只考核达产率，成本价格，但对物料的合格率，库房的库存量，计划准确率，交付及时率都没有考核，后来考核，他们一天几乎没什么电话打了，因为不用突然的插单催货呀。
在采购中心时间不长，3个多月，不但让原来的物料采购成本下降了6%，而且减少了库存1/3，来料合格率稳步上升到99%，本来这样的产品要求是低于50PPM的，呵呵，在这个部门工作3个月，天天有他们采购请吃大餐，您我都明白，我不傻，只要工作效率有，我只能提醒财务部门和研发部门了，其实在后来的采购方面防止灰色交易，我也给了很多建议，效果很明显，核价准不准，就看研发工程师专业不专业？就看您财务对数据敏感不敏感？
询价表是很有文章的，只要您工程师懂工艺工程，财务提供大货价格行情，您研发工程师立马就能算准他们，除非您是菜鸟。连加工过程都不知道，财务连成本构成都不知道，那就只能让您开路走人了。年底了，后来吃年饭的时候，我故作低调和部门领导坐了一桌，酒过三巡，老板们发兴了，问“XXX”哪里去了？后来硬将我拉过去坐在他们身边，敬酒三杯呀，呵呵，当然是茅台，后来我喝多了，就对他们2个说了一句话，我有感恩之心，您有识士之能，我们会越做越好。
一样后来去了质量中心，帮着完善了检测手段，增添应有的检测设备、特别是是工装检具，这个对提高效率很有帮助，当然对抽样水平的培训也是必须的，国标抽样水平太低了，用了MIL-11，让很多人老火我呀，太严了，呵呵，当然在质量中心，我们要最主要的是培训好他们的质量控制程序，什么时候首检，巡检，出货检验，退货流程怎么走，什么时候开8D？MSA、X-BAR 、P-CHART怎么做？FEMA是DFEMA还是做PFEMA等，这个当时只有几个培训生操作熟练，后来我离职后，他们去了富士康和一些外资企业，很是抢手呀，这个是TS19649，如果能结合JIT、Six Sigma，做个Green Belt 去做管理是相当地不错呀，
Green Belt绿带大师目前不怎么样了，都烂了，如果能做个黑带大师，当初04年的年薪应该在20万左右，当然是美国认证的才行。有兴趣的朋友如果要培训资料，我可以将当年的资料奉献给各位。
最后一站是去了人力资料部，因为所有的计划实施必须由人来完成，怎么样保证人成为公司的人才，就是需要人力资源部来统筹，去之前，这个部门几个人，基本上就做招聘工作，解聘工作，办理保险，工伤工作，就连最基本的入职前的公司管理制度，企业文化文化培训都没有开展，当然招聘就可笑了，除了原来一个经理是负责高层招聘的，有点外企经验，其余的都是文职类小妹妹，去人力资源部其实很多人建议我去整顿才去的，老板们感觉，您都有人事任免权了还去那里做什么？其实他们想错了，我去人力资源部后，发现上述的问题外，还有很多细节问题。我总结以下：
1. 招聘流程不合理，主要是体现，招聘专业人才时，没有相关部门专业人参与，比如找工艺工程师，没有研发中心下面的IE经理参与，招聘质量人员的时候，都不知道质量控制的几大要素，几个流程不清楚，检验工序不了解等等，所以流程熟悉，和流程再造是眼前必须要改善的；
2. 留才计划，很多企业都存在这个问题，因为他们根本没有基础数据作为计算成本依据，所以很多企业忽略这个问题，都认为要了他们就是不得了一样，其实凡是人才都有个性，有自己的主见想法，您忽悠过去，没有他们学习的平台和机会，他们不一定重视您的薪水，所以必须有留才计划，比如企业组织外训，专业培训等，福利待遇分配，这个也很重要，企业里可以评选技工，工程师等于薪资挂钩，工作年限与薪资挂钩等；
3. 人才储备计划，这个需要有远见或者说财力支持的企业才会真正去做，其实我们发现很多企业里，就是那么几个人在撑着，一旦那几个人走了以后，基本上属于青黄不接，马上没有新产品或者效益，所以必须形成梯队人才培养计划，要求每年面向全国高校招聘应届生50名左右，为各个部门未来培训综合性管理人才；
4. 培训计划，这个很重要，很多应届生看重这个，现在大学里都是搞什么社团，参与创业计划，基本上没学什么东西，都是抄过来的，当然现在我不知道这些应届生是否看重大企业的培训，培训计划内容很重要，分层次，分类别进行设计课程。
一去人力资源部，就是立马将一年多来不满意的，没能力信任的人员名单列举出来，交给我，当然，我还是私下给了CEO看了，邮件CC他们，呵呵，结果没有任何意见，开路，当然有部分是他们的亲信，我这么久也摸清了，他们那帮人只能降低平台使用，靠边站，薪资待遇一律降级对应，年终看表现，呵呵，放年终奖时，我还是要跟每个部门领导打个招呼，多给一点，这个人踏实，吃苦，呵呵，现实这就是中国现实，但我看来，这就是软着陆，我不对抗这个利益团队，但我会刺激到你们，您无能，好，靠边站，如果您想上进，那就来培训班，将来一样是部门领导。
招聘一个制造副总，一个市场经理、一个成本经理，一个质量总监、一个研发中心的总监和25个研发团队成员，这个是属于我的直接管控下，所以我必须得过滤，薪水当然不是他们以前那个10K了，都是给予25K左右月薪，这里有小故事，当时一个五羊摩托车的副总来面试制造副总，看我很年轻，就问，我来面试副总，你们能现场拍板吗？口气很大哟，呵呵，唬您的，我看了看，我就说，可以，接着他路给我说管理方面的术语，什么PMC，JIT，lean,等等，我没马上打断他，我后来问他，您原来企业规模，职位，好了，他都回答了，然后我就将我原来面试的命题抛给他，因为管理没有标准答案，所以我现在是成功了，我就用这个命题来考再好不过了，结果他果然跟我想象一样，就从字面上一个一个问题回答，呵呵，当然不能成功了，后来我还是将简历带回去给了外方CEO，但外方CEO说，您确定就可以了，我说您看看这几个高层的，希望您也能见见看看他们，后来几天看了，没有一个满意。
我选的人都来了，可以完成我当初的核心团队构想，立马组织研发中心人员来制定培训计划，和技术评级标准，后面就波澜不惊，一切顺利推行，一年半后，后面大家都可以安逸地过着外资企业应有的三点一线生活，又是年底，我在公司里的的威望是绝对，不燥不骄，国企磨练出来的，呵呵，年终大会总结，销售业绩有原料的3.6亿，到现在的5.2亿，新产品专利数由原来的8个到现在的32个，产能有原料的1万3千台提升到现在的3万3千台，库存积压资金有原来的5800多万到现在的530多万，企业文化氛围有了，很多新面孔，来自全国各地的新进54位应届毕业生，和85位高职技院毕业生融入，各种文化活动的创新表现，让老板们看到了未来的希望，晚会现场老板们慷慨解囊呀，设了很多奖项，中奖率100%，这个是我出的坏主意，我怕我没有，呵呵，喝醉了，上百桌晚宴，53°茅台，小杯几百杯吧，后来不怎么怎么回去的。就是这点不好，聚会就喝酒，酒量越喝越差，后来天天醉。为了保命，悄然离去！
看完后，肯定有很多朋友会问；为什么我没遇到这样的老板和平台？老板们为什么这么信任你？
我说；全国有多少企业老板何尝不是都这样呢？关键看您个人了！
机遇是要点，但这里多数是靠您个人魄力和见识、能力，有了这些再加您不断地引导老板们，肯定会成，除非他们不想赚钱，不想壮大自己的企业。
怎么样“浪迹职场”？下集我继续会向各位分享探讨！
什么叫“浪迹职场”？就是来去自由，薪水稳中有升，富有成就感，这才能称之为“浪迹职场！
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引用 peterpaul
- 前些日子没有什么时间，忙项目，所以没有接着与大家一起讨论，本来想写浪迹职场的，但看了论坛朋友的回复后，就针对目前大部分国企老师傅和在职国内的工程师说“盲目的信奉外来的东西”之话题再塑平台。
“盲目的信奉外来的东西”，这个话题我相信很多媒体平台都有出息，而且争论不休，那我就简单地通过我的见闻以及亲身体验来说一下我的意见。
在目前的工业领域里，外来的东西一般指国外进口的产品，但产品种类太多，所以导致进口国籍太多，那就说说主要的几个国家产品，技术吧。日本、美国、德国这3个代表性的国籍怎么样？德国目前很多国内人受汽车产业影响，对德国的产品膜拜程度已经是空前了，呵呵。
这3个国家的工业技术水平的追溯当然要追溯他们的近代发展史了，他们都是二战的主导者，军工一直是驱动工业技术发展的助推力，因为一个国家的军工技术发展通常是集一国之力，想想看，军工技术能差吗？如果军工不行，战场上就会导致民族灭亡，所以通常一个国家的军工都是集一国之力，可以理解。而日本、德国（当然日本不完全是，德国肯定是），在二战期间，为了应付众多的反战联盟的综合军队，当然他们的装备肯定需要高效的，所以当时这2个国家投入大量的经济发展最新的技术到军工上，这就导致了他们在不顾及民生的情况下暴发技术，所以很多先进的技术都被政府征用到军工，投入大量的经费。美国是二战战胜国，他和俄罗斯是最大获利者，战胜后，他们大量地接收了战败国的人才，资源（包括装备、技术资料）等等，所以二战后，美国，俄罗斯他们的科研水平突发猛涨，日本是战后得到美国的援助再升级。日本，德国虽然战败，但他们原来的军工技术基础还是存在的。所以战争在一定理论上来说，还是推动了技术革新。
这些二战时期他们的技术是先进的，他们拥有先进的技术基础，比中国当时的技术肯定是领先了几十年，这个不是问题，当初我们的汉阳造，人家的三八大盖，1939年是德国就有导弹了，想想我们。这个基础的差距就是这么明显，不是迷信。工业发展是靠积累，大家都知道，所以人家原来的基础就雄厚了，后面得到继承那就不用说了。
再看当代的企业发展模式，我们会发现中国与他们的差异在哪里？当代高速发展的经济社会，谁拥有先进技术产品谁就拥有市场，占据市场就能富可敌国，可以实现杀人不见血的侵略战争。
而日本、德国、美国他们的当代经济发展的最具代表性的组织，变成了民营企业或者非主流的军工企业，他们的不同是：德国企业产品研发生产一向是由技术工程主导，当然美国也是，日本稍微欠缺，因为日本本身是小岛国，他们的产品市场必须面向全球，在二战后，名誉受损厉害，所以他们在某种程度上来说，产品市场定位屈服与个性的客户要求，所以市场占主导多些，这个可以理解，但他们3个国家的企业都有技术主导企业发展，也就是产品的研发，制造工艺，标准，都是以工程师说了算的，销售部门职能在研发工程师的产品上寻找产品特性去宣传卖点，而中国就不同，我相信80%的朋友在企业做研发的时候，都是想将自己的产品设计成为客户最喜欢的性能产品，但很多产品评审会是，销售部门直接会说，这个产品成本多少？我们卖得动不？进口的价格才多少？……. 最后导致我们先进的产品都扼杀在工程师的幻想之中。
当年在外资企业的时候，一个欧洲客户和一个台湾客户，要做一个产品，我们几个部门开会了，我们研发部门直接主导会议，就直接问销售总监，你们的市场收集的应用数据在哪里？你们的客户群体消费能力怎么样？给我全面的数据！这就是外资企业的产品研发立项大会！销售部门只能问一句话，“这个产品能不能做到？”其他的他们没有发言权，而国内所有的产品设计开发都是要考虑销售有没有低价销售的空间？
制造工艺：外资企业，所有的产品研发样机出来后，产品线都要做IE工程，因为成本，效率，产能都在这时要控制，IE工程师是专业的，QE是质量的专家，IE设计的每个流水线，工序都要经过QE来做失效模式分析，这个时候如果是国内企业，这些职位专业人才都是空缺的，所以只能要销售部门来提示研发技术工程师，成本不能太高。
验收标准：外资企业都有质量专职人员，他们通常会根据产品特性去计算，他们的配额比例一般不会少于5%，当然不一定只职位中的人，有些有检具工装，人家自动化的检测设备那就不一样。但一定发现制造过程中出现异常问题品是，根据质量水平的数据分析，可以要求停常、返工、报废时是一点不含糊的，总经理来了也不行，谁来了都不行，这个就是专职的QE权威。国内一般出现特大异常的时候，销售和老板一起出来协调放行，特殊处理。
这样的对比，您会发现2个类型的企业产品技术水平差异在哪里？他们最终的产品质量怎么样，相信大家都明白。
我简单地从他们的工业发展历史基础、现代企业的管理来说为什么“外来的东西是好东西”！
不是我们的工程师太差，也不是我们的太傻！
有一朋友说的好，目前国内的同志们“一夜暴富的心态太强了！”
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引用 sdr
- 其实没什么可以激动的，德国的工业300年，近代工业近200年，可中国可以称之为工业的只有短短的50多年，在这之前，只有上海等地有些小规模轻工业，民国政府有点造船、造枪的企业，到1946年，中国年普通的中碳钢都炼不了。北京的最大企业也就是石景山电厂和铁厂，各几百人的规模，最大的机器厂就是一机床的前身，100多人，还有一个国民党军队的汽车修理厂100多人，其他就没有成规模的工业，自1952年才陆续建立了一些轻重工业工厂，1958年以后才有规模的企业建立，才开始培养大批技术工人，在1952年能接三相电机，就是四级工，现在，只是个电工基础活，1968年以后企业发展起来，新的、有点文化的工人入厂，经过严格的培训（三年学徒），第二代大批培养的技术工人群体的出现，这才奠定了中国产业工人群体的基础，就是说到70年代末，中国才有资格说我有能做基础工业的人了，40十多年，做了人家100多年功课，已经不易，所不值当骄傲，也不值得自毁长城，认为自己一事无成，前途是光明的，道路是曲折的，所以奋斗还是需要的。别人的再好，也不是自己的。
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引用 huanghaihua
- 看了楼主的贴子受益匪浅啊！
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引用 carter23999
- 写的有道理，不要被糖衣炮弹打垮，脚踏实地，踏踏实实的干
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引用 吸铁石
sdr 发表于 2014-5-6 13:25
其实没什么可以激动的，德国的工业300年，近代工业近200年，可中国可以称之为工业的只有短短的50多年，在这 ...
德国不光工业多样性进化当中有大量自然选择的机会，相关的指导思想，如哲学等社科科学也同样在多样性进化当中得到大量自然选择机会，因此在各方面得到优秀经验的较长期积累，换句话说这种积累有历史了，我们虽然都认同东方文明更有历史，但我们必须意识到，幼儿园、小学时的留级史再长也不顶事儿，而我们的文明早期高度发展，在现代来看只是幼儿期的好孩子阳光少年，然只有初高中扎实、大学继续稳步推进，学习进度和效率才会随着年龄增长而呈指数曲线激增。显然我国历史上虽然辉煌但处于年幼心智不全之时，而列强虽然现在强大但亦有年老体弱不堪时机，我们必须去头去尾地看待我们自己个体，同样也要去头去尾的看本国的过去和别国可能的未来。我们会有翻身机会，但肯定不是靠吹牛，既要靠制造运气，也要靠实干积累。僵化的体制会放松抓紧运气的机会。人家危机的时候我们本可以借运气的劲赶上一步，但我们还沉浸在世界先进最大的经济指标优越感中，不惜封杀清醒人士的言论，一种无奈代表了未来。
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引用 peterpaul
米其林大海 发表于 2014-5-9 10:20
赏罚分明的制度在国企很难执行下去，这是中国人的性格和政治决定的
是这样的，不单是国企，民企一样的，主要是“本位主义”在作怪，领导们以前没做领导的时候，天天和我们现在一样牢骚漫天飞，但一旦自己坐上去了，那就是“屁股决定脑袋”了。
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引用 米其林大海
peterpaul 发表于 2014-5-10 22:03
是这样的，不单是国企，民企一样的，主要是“本位主义”在作怪，领导们以前没做领导的时候，天天和我们现 ...
领导可比我们过分多了
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引用 sdr
米其林大海 发表于 2014-5-11 00:17
领导可比我们过分多了
能当领导就证明他有能力，不是佼佼者但也不是怂包一个，以平淡的心看待周围一切，社会学是个综合科学，而机械只是工学里的一个分支，搞机械地要想转行搞社会学，能成功的只是少数，搞技术的切忌偏激，包容才是搞技术的发展基础。
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引用 米其林大海
sdr 发表于 2014-5-20 07:20
能当领导就证明他有能力，不是佼佼者但也不是怂包一个，以平淡的心看待周围一切，社会学是个综合科学，而 ...
说得好。但是您没明白我的意思，我没有说领导是怂包。
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引用 709366750
- 今天终于有时间拜读了，说的太好了！非常有同感！斑竹厉害！我在这个行业做了30年了，见证了国家的改革给企业带来的种种变化。现在有心振奋，无心相信他们了！国家的政策是好的，到下面执行就是另外一回事了。打着搞“高新技术”项目的牌子，每年骗取国家几千万甚至上亿的钱财，其实项目根本就不做。看看国企的那些领导有几个不是一当领导就大发了的？！骗来的钱层层排剥，已经成了不成文的规定。再看看企业里的那些真正想搞点研究、开发的技术工程师，他们的待遇又有多少？！私企也在做这样的事情，反正是国家的钱不捞白不捞，捞了也白捞！早在上世纪80年代，不管是买了国外的技术还是测绘的技术，还在赶超、还在添平补齐！还在重视质量、还在开发。现在，已经不能说了。企业都在搞政治，怎么能多做几年领导，多捞点是正道！可叹！可悲！气愤！——有用吗？期待国家的改变！
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