一位迷惘的HR的年终总结........
亲爱的业务领导：您好！年底了，考核季、评估季、总结季、规划季、预算季……又到了，我们在思考明年的人力资源职能的工作，我们知道您希望我们能够建立有特色、有活力、有价值的人才管理体系，但是，回顾这一年来的工作、再展望明年的前景，我们内心里有些话真想跟您叨一叨。
一、这些问题，可不可以给我们一些答案？
我们的业务要求我们的人才与组织在何处必须优于竞争对手、否则我们的想法就是纸上空谈？
我们的人才与组织体系必须跟竞争对手有显著区别的地方是哪里，为什么？
对于哪些岗位、哪些人，我们给他们的薪水应该高于行业或市场的75分位水平（甚至更高）？
在人才管理程序、事务操作方面，我们必须比竞争对手们下更大成本、花更多精力的是什么，为什么？
我们的战略目标现在发生变化了，这会要求我们的哪些岗位、哪些员工要面对“不得不改变”的局面？
您可千万不要回答我：“这不都是你们人力资源部门的问题吗？你们回答不出来，我要你们做什么？”
我们知道，作为业务领导的您，不会对“公司要在哪里对关键的细分客户群投资更多”这样的问题说“那是市场营销部门的问题”，您也不会把“要在哪里对战略性的技术进行更多的投资”这种问题的决策权丢给技术部门，您不会说“那是技术部门的问题”，那么，关于“人”的问题……？
二、如果人力资源战略落入咱们的竞争对手的手中，您会有不安吗？
如果把咱们的人力资源战略从公司的整个战略文件中抽取出来，先不管里面有什么内容，假想一下，如果这份人力资源战略落入咱们的竞争对手的手中，您会有多大程度的不安？
我们公司一直强调“人才管理对于企业战略是非常重要的，我们公司是非常重视人才管理的”，看看我们的人才战略内容，常规的内容我们也一个都不少——“建构领导梯队”、“增加核心技术岗位可用的候选人”、“应对劳动力短缺”等等。不过，领导，说实话，这些内容跟咱们的同行差不多（有的其实就是您让我们从竞争对手那复制来的）。所以，这份资料真要到了竞争对手那里，我们都觉得“没什么不安”，您是不是也有这种感觉呢？
其实，公司对于“客户”、“资金”、“技术”这些资源的管理战略都不是如此“理论化”、“无特色”的，就是对“人”这一资源好像比较特殊。我们也希望拟出一份“与众不同”有杀伤力的人才战略，但是，您知道，上面那些问题，我们没机会理解您的想法，我们也只能交一份“标准化”的战略给您了。
三、领导力梯队建设一直都是重要任务，我们能一起去问问那些被推荐为潜力之星的他或她几个问题吗？
公司内各领导都会推荐后备的潜力人才——他们认为这些人才具备做一名优秀管理者（领导者）的巨大潜力，有的时候我们人力资源部门他们意见相左，结果我们的意见却没有用。所以，我们想请您跟我们一起去问问这些被看好的有潜质的领导者以下问题：
能够激发员工动力，促进他们学习和改善行为的充分必要条件是什么？
一个有效的“人才梯队”应该满足什么要求？
到底是什么因素决定了哪些职位或胜任力是“关键的”？
根据我们以往的经验，如果不出意外，对于上述三个问题的回答，通常都是基于舆论、时尚、模糊的陈述或者过时的传统（比较典型的情况是，他们所说的理论是基于他们所看到的最近的一个励志演说家或某个企业大佬的灌输，或是取自他们自身有限的经验），您可能会发现，跟您的观点差异不小，而且有些理论压根儿就是错误的。
领导，我们还有个建议，拿财务部或市场部的人来做个测试：找一些财务部门内的“有潜力的”领导人才，问完以上问题后，再问一个关于现金流管理如何为企业创造价值及相应胜任力的问题，或者只选择在市场部门内的有潜力人才，同样追问一个关于客户资源管理的问题，看看他们的答案有什么差异性。您可能会发现，被询问的人在面对人才管理问题时，跟面对他们所在职能内的专业问题时，表情会有比较明显的差异——对于本职能的专业问题，他们不仅相当自信，而且用着成熟而相同的逻辑分析思路、工具，所以结论也类似，而对于人才管理方面的问题，答案则十有九异。
其实，我们现在的“领导者胜任力模型”也不差，也包括诸如“沟通交流”、“对人才的辨识力”、“执行力”以及“寻找和培养人才”这一类通用要项，但是真正在选才的时候，我们所提出的“管理”能力方面的意见好像也没什么用。
我们其实很想问一句，如果您不容许管理者们拥有自己的现金流理论，为什么又放任他们发明自己的动机理论？如果您不容忍在有关资金、技术和品牌的决策上存在含糊不清，那么在谈及像“人才”这样重要的资源时，又为什么允许模棱两可的标准存在呢？
四、您希望他们在哪里“投入”（engagement）、在哪里提高“敬业度”？
您常让我们人力资源部关注提高员工敬业度的问题，我们想请您告诉我们、或者带着我们一起来探讨：“我所管辖的这些员工（或者说，我所看重的这些岗位上的员工）现在是对什么进行‘投入’的？我希望他们在哪里‘投入’？为什么？“
我们希望得到的不是模模糊糊的答案，我们希望能与您达成共识，然后我们敢拍着胸脯说，按照这些关键点，如果进行培训或奖励或者流程标准化等，必定有助于增加“员工的投入度”、必定有助于企业增效，就跟您打算进入某个新市场或者推出某个新产品时，您会如何决策“将资金砸向何处”的问题一样。说句不敬的话，如果连您这样的业务领导都语焉不详，我们又怎能知道“敬业”点在哪里？如果不用您介入、我们自己就全知道，那我们还会在人力资源部里吗？
五、人力资源职能是为重要的内部客户（即员工）提供人力资源服务的吗？
最后一个问题，还是回到我们“人力资源管理”职能的产出定位上，人力资源职能只是为重要的内部客户（即员工）提供人力资源服务（包括人员招募、领导力发展、胜任力评鉴、薪酬激励等等）的吗？
对于负责资金管理的财务部，您对它的第一反应会是“满足重要的内部客户的资金需求与服务”吗？在准备启动新一波经营大战前，您都会要求它提供决策支持，那为什么对于管理“人才”资源的部门，却总是强调对“内部客户（员工）”的服务、而不是决策支持？而且，让我们服务内部客户，但是这些“内部客户们“真的知道他们自己需要些什么吗？（他们想要的，未必是咱们公司需要的啊）。
您要求我们去做HRBP，去成为业务伙伴，但是领导，公司既没有给我们“资源”配备合适的能人，也没给我们现有的人提供业务方面的能力发展机会，我们真得是有心无力啊，只能继续做做“伙计”了。
我们相信“人才管理能为企业财富发挥更大价值”，但我们也认为，这绝不是人力资源部的事情，如果没有业务领导在人力资源管理职能上的担当，如果不能给予人力资源职能部门人员接受业务历练的机会，如果没有配以与“人力资源职能”定位相当的资源，我们将只会是平凡的HR，您对我们提的那些更高的要求，请恕我们无能为力。
叨叨了这么多，其实这只是一封不会发出的信，因为——HR你怎么敢向业务部门挑衅？在咱公司，HR也就是个……算了，不说也罢，唉……
一个迷惘的HR
看完此文，感觉我们小县城的企业结构太简单了 首先声明，我是工程人员。在下觉得在不同岗位上，工资和人力市场上的工资并无必然关糸。每个部門需要什么人，公司给这部门多少经费，这都是管理层和部門经理博奕的结果，HR只要按部門要求招聘便是。HR的目的是要确保每个部門的员工年周转率在5%左右，目的是保证公司每二十年便可完成更新换代。
1. 采购部的新员工不要招同行业，以免...你懂的；
2. 采购部的主管最好三年一换，以免...你懂的，但看来阁下也管不了他；
3. 由于机械工程是需要时间累积经，周转率低点也可以；
4. 工程员工进入公司的第四年是最关键的，流失的机会最大，若是优秀的员工则要考虑升职。
说实的，最怕是老闆招回来的外行高管，公司不倒闭是不可能的。 这里是讨论技术问题的，把这类文章拿来瞎登什么。 以前也跟人力资源去高校招聘过，这篇文章有些问题确实有感触。 游勇 发表于 2015-1-10 10:40
首先声明，我是工程人员。在下觉得在不同岗位上，工资和人力市场上的工资并无必然关糸。每个部門需要什么人 ...
三年果然是个坎。。。之前一直没考虑过什么，真的到了第三年想法就有了比较大的改变 好好研读这篇文章之后，觉得以后再去面试我知道该怎么喊价啦
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